纯干货!对话威马沈晖:卖10万辆是生存线 不做

2018-04-24 07:52:12 字号:A- A A+ 来源:观察者网
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【观察者网汽车频道 采写/徐喆】4月20日,威马汽车在北京举行了“威马汽车产品战略发布会”,公布了其首款产品EX5的售价。此次威马带来了6个版本的新车,普通版官方指导价为16.65-22.48万元,补贴后售价为9.90-14.98万元,EX5 PRO版本的官方指导价为26.88-29.88万元,补贴后售价为19.455-21.63万元。新车为定位于纯电动紧凑型SUV,同时最大续航里程将达到600km。

威马首款车的定价,甚至让当日在场的汽车媒体人都惊掉了下巴,引发不小的议论。其中有一种观点认为威马是在“赔本赚吆喝,不给其他创业公司活路”。威马发布会次日上午,威马汽车创始人沈晖与观察者网在内的多家媒体进行对话,回应外界关心的诸多问题。

“中国要成为世界第一的强国,就应该像美国一样实体经济比谁都强。”

“我出来创业的时候,当时想好了要干20年,45岁创业,我65岁身体很好,我觉得65岁以前是足够的。”

“SUV里面最大的爆品是什么?全中国、全世界是途观,我们就希望弄一辆车出来抢途观的市场。”

“特斯拉的模式是先搞很高的吸引所有眼球,然后逐渐往下,但是埃隆·马斯克没搞过车。”

“我们这个团队从来不崇尚互联所谓的‘羊毛出在猪身上,狗来买单’,这个东西就是资本效率极低,忽悠投资者、忽悠用户的一种模式。”

采访中,沈晖金句不断。不过,给现场媒体印象最深的是,沈晖多次提到“威马模式”,即威马汽车要做新能源汽车“普及者”,这就不难理解EX5相对较低的定价了。

沈晖看来,做豪华车跟做普及者的车是不一样的,威马是做普及者的角色,其研发、设计、供应链管理、制造、营销渠道、服务渠道,甚至后面的汽车金融、二手车,以及后面的充电服务体系全部都是按普及者来做。此外,普及者,大面积交车才能普及,就交个三辆、五辆,交一、两百辆,是没有意义的。

沈晖举了一个特斯拉的例子,“特斯拉前两年说充电免费。我当时说这做不下去的,他不是普及者,就是豪华车。如果真的按他说的Model 3在全世界有40几万辆的订单,全都免费充电,怎么可能实现?果然去年就不搞了。”

至于价格,在沈晖看来,EX5的定价其实并不低,“谁会做亏本生意?如果你是真正了解用户心理,就觉得我们定价是很合理的。”沈晖还提到EX5短期的销量目标为10万辆,“但这10万辆是生存线,我认为远远不够的。”沈晖表示,威马汽车将在三年左右的时间里跻身世界第一阵营。

据介绍,自EX5开始接受预定至今,预定量已突破10000台。发布会当晚22时EX5在电商上线后,其订单数量也以约每分钟三、四台的速度递增。

问答环节的诸多干货内容编辑如下:

Q1:电池大概占了汽车成本的比重是多少?你们当时定这个价格打的是哪个层级的产品?

沈晖:首先电池成本是商业机密。我们专注了三年到四年,有很多核心能力在里面。不管是研发的,还是供应链管理、制造的,甚至温州工厂自己干的,成本上很有信心,质量好,成本合理。

由于纯电动、新能源车行业是新的行业。从研发角度、制造角度来说,大家也许能挖出我们用哪家电芯供应商,但是问题核心在于电芯买进来以后怎么串,怎么做成模组,模组怎么做成包;电池成本不是简单说计算电池的成本,电池包将来怎么淘汰、怎么二次利用、怎么其他利用,这些都应该算进成本去这跟传统汽车是不一样的,传统汽车发动机淘汰下来就扔掉了,发动机买进来10万就是10万成本。而电池包10万买进来,还有后面的二次利用、回收和其他一系列工作,成本不是简单的电池包多少钱。

我认为在市场上全车交互纯电SUV是没有的,目前我们认为在市场上没有类似的产品。

Q2:现在你认为我们这个产品在市场上没有竞品?

沈晖:没有直接竞品。我们从零开始做电动汽车,跟传统汽车做的产品不一样,没有太多可比性。

Q3:威马汽车提出要实业报国,顺应脱虚向实的趋势,在产品上有什么体现?

沈晖:我们是用户思维。很多用户都会关注续航里程。我认为续航里程的里程焦虑是一个很有意思的现象。在欧洲,媒体上投放最多的是传统汽车公司,传统汽车公司一直在夸大里程焦虑。这种焦虑后来传导到中国。我不相信一个正常人,每天需要开车300多公里,实际你明明只需要开100公里,但是传统汽车公司告诉你开300公里就断电了,这就是夸大里程焦虑。

我们讲脱虚向实,不但指实体经济要更重视,对于我们来讲脱虚向实的理念是命名上具体的反应,命名就是按照综合工况。比如昨天提到300、400、500,就是综合工况来命名,第一次不用等速法来命名。如果等速法命名会更大。当然综合工况跟实际开车还是有差别,但是已经是业内相对比较靠谱的方式了。等速法肯定不靠谱,谁开车会一直等速开,所以由等速法转向综合工况来命名,也是脱虚向实了。

Q4:您能介绍下现在销售体系建设到什么程度了,包括销售渠道和售后服务?

沈晖:分线上、线下是我们新品牌的优势。我认为传统汽车公司很厉害,但是他们布了3000个经销商,转型不容易,而我们从零开始,跟所有线下的智行合伙人约定好,我们线上成交、线下服务、线下交车、线下体验,然后数据打通,有可能修车成本比原来少。这不是为我做的电动汽车来宣传,电动汽车在运营成本、燃料费上、维护保养费上比燃油汽车低很多。我们线下的合伙人不是简单让用户进行体验、交车,会提供很多服务,甚至用户短期之内不需要的车,甚至不需要拥有车,而是希望有人分享给你车,都是需要线下各种支持的。

我们整个渠道模式,还是直营跟加盟智行合伙人混合的方式,因为很多人问我为什么不走特斯拉的模式?其实不一样,我想强调特斯拉做的是“奢侈品”。我原来从菲亚特出来,喜欢用菲亚特的例子,比如做法拉利,你可以在中国搞300家法拉利专营店来保证体验,但实际时间上顶不住,而且投资成本太重。

还有一点是大家没意识到的。大家一直认为直营店一定管理更好、体验更好,加盟店一定不如直营,这是不对的。我认为数量上去之后,我们参与的智行合伙人在他区域的管理能力绝对比我们强。理论上如果有10家直营店,自己的团队可能有很强的管理能力,让10家店所有的服务人员对用户的体验标准化、做得很好。但是如果要我管在中国的100家店,很难做到同样水平,在中国管1000家服务可能打折了。如果1000家里有可能200家是直营店,800家是智行合伙人,很多区域智行合伙人对体验的标准化和管控,就会让服务人员对用户的体验管控能力远远超过我们,我称它为混合模式。我们做的是量产车、普及之车,如果明白这个目的,肯定是混合模式更有效,体验保证得更好。

Q5:昨天您在现场有讲过送外卖是送不出一个强国来,我们知道阿里95亿美元收购了饿了么,这一轮创业大潮中基本上成功的是没有太多核心技术的企业。但是我也在想,汽车创业公司能不能在这一轮创业大潮中真的实现创造强国的目标?我们知道中国汽车产业长期底层技术包括核心的东西是受制于国外的,我们这一轮的创业大潮中新的造车公司真的可以改变现状,然后真的可以实现汽车强国的目标吗?第二个问题,昨天价格公布,引起了媒体非常大的争议。有一种观点,认为你们赔本赚吆喝,不给其他创业公司活路。对于定价您们究竟是怎样一个想法?

沈晖:第一个问题很简单,脱虚向实是国家大方向,我个人经历很特别,我当时读书在加州。那时候美国IT最发达,自己装电脑,写代码,我读的结构分析,当时读的是有限元分析(FEA,Finite Element Analysis),就是自己写代码,很辛苦。但我大学毕业的时候只拿到一家IT公司的offer。我当时就觉得美国为什么强大?主要因为中西部的实体经济强大。

后来中国有一段时间有一波互联网创业,其实没有真正在实体经济有一个飞跃的发展。我认为主要原因是有很多创业是业务模式的变化,容易一下子把量做大,新的模式容易抓。第二是创始团队容易赚钱套现。我出来创业的时候,当时想好了要干20年,45岁创业,我65岁身体很好,我觉得65岁以前是足够的。

我们干了二十几年的实体经济,现在我认为互联网本身是一个手段。全世界就咱们中国比较奇怪叫互联网行业,其实没有互联网行业的,比如问美国这个英文怎么翻?没有人这么翻的。互联网只是工具或手段。

我们是个实体的高科技企业,但是有很多新的东西。业务模式是其中很小的一块,最重要的是产品要做好,把实体的东西做好。作为强国,如果光靠业务模式变化,估值很高,肯定不行的。中国要成为世界第一的强国,就应该像美国一样实体经济比谁都强。

正是因为这样我们才做新能源汽车,传统汽车核心技术国外掌握的远远超过新能源汽车,我们不说所有新能源汽车的技术中国都有,但是肯定比传统汽车好太多了。传统汽车比如自动变速箱,我以前在美国最早搞发动机自动变速箱,在中国有哪个企业干出来?所以肯定要搞电动汽车。我认为起码在一个平台上。打个比方,大家都是奥运会拳击赛,传统汽车我们是轻量级的第10名,人家是重量级的冠军,那就没法搞了。

在电动汽车里我们早就认识到这一点,电动汽车确实有些核心技术暂时我们还没有掌握。但是我们的逻辑是几手抓,从供应链管理的程度来讲,我们是很想培养一些国内的企业,不管是在电芯,还是其他一些核心技术领域。我们的逻辑是双轨、三轨,市场上肯定找最好的,不管是国内国外公司我们都很开放。其中有一轨肯定是找国内的企业,大家都是创业企业,我们的身段很低,大家可以一起来干成一个事情;另外一方面中长期发展有一两家核心供应商,任何一家成功的汽车公司都有培养核心供应商,韩国、日本、美国也一样,中国前期已经培养了一些,但是我们现在方向更明确,一定要在中国培养几家供应商跟我们一起发展壮大。

关于价格,谁会做亏本生意?我讲过过去四年我们就培养三个能力,第一个能力是新能源汽车、电动智能汽车正向开发的能力。正向开发能力里面,我们讲的产品创造,产品创造里面有三步,分别是产品定义、产品设计、产品研发。大家一讲到成本控制,很多人说是供应商,其实不对,产品定义决定产品成本,用户到底需要什么,不需要什么。我们的车型分300、400、500。电池很贵,有些用户天天就开两三百公里或者三四百公里的,没必要买五百公里。其实车里面有太多的产品定义,一定要用户需要的东西你定义进去,不需要就不要定义进去。

第二个是智能制造体系。就是供应链加我们内部工厂。我在汽车圈多年,培养了很多供应商。所以我来创业就有两个优势。第一个是大家认为我个人跟团队靠谱;还有一个是供应商看到我们的产品,知道我们产品的定位、我们的量会跑到多少,他的报价、模具摊销、研发费摊销各方面都会比较实在。

第三个是产品运营体系。产品运营体系很重要,我们跟传统车最大的区别,就是这个车交给用户的那一天是服务用户的开始。传统汽车是一锤子买卖,所以他们讲的是消费者,消费就结束了。我们不讲消费者,讲用户,在用车过程当中怎么来帮助他们降低负担,使体验升上去,并且在整个使用周期里我们认为我们车成本也很低。

关于我们的价位,我们调研过,很多用户说中国乃至全球市场上,没有一款大家用得比较好,又能用得起的产品。用得好用的产品定位是多少?我们做了一个分析。昨天大家看到我们Pro系列跟普通版系列都有一类产品,还有针对出行应用场景不一样的系列。很多核心的件都是共享的,使成本降得很低。同时我们从供应链上,还有一个是制造体系是我自己干的,省下的资金相当于留在体系里贡献给用户,这个方面肯定是有优势的。

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